ในคอลัมน์ชุดนี้ ผมอยากจะแนะนำความเป็นจริงของโครงการนำระบบ ERP มาใช้ในประเทศไทย โดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะของท้องถิ่น ผมเคยมีส่วนร่วมในโครงการ ERP หลายโครงการของบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทยเป็นเวลารวมประมาณ 8 ปี รวมถึงการเดินทางมาจากญี่ปุ่นเพื่อทำงานในลักษณะชั่วคราว

หวังว่าคอลัมน์นี้จะเป็นประโยชน์ไม่มากก็น้อยสำหรับทุกท่าน สำหรับตอนแรกนี้ ผมจะกล่าวถึงปัญหาที่บริษัทผู้ใช้งาน ERP ต้องเผชิญในเชิงปฏิบัติ

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทยมักไม่มีผู้รับผิดชอบด้าน IT โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของแอปพลิเคชันทางธุรกิจที่ไม่ใช่โครงสร้างพื้นฐาน เมื่อมีการเริ่มต้นโครงการ ERP มักจะมีผู้จัดการฝ่ายบริหาร (ชาวญี่ปุ่นหรือชาวไทย) เป็นผู้รับผิดชอบหลัก เนื่องจากขาดประสบการณ์ด้านโครงการ IT จึงมักขาดพลังในการผลักดันและการตัดสินใจในฝั่งผู้ใช้งาน

อาจเป็นเพราะความแตกต่างทางวัฒนธรรม แต่เมื่อเทียบกับญี่ปุ่นแล้ว การแบ่งงานในแต่ละแผนกของบริษัทไทยค่อนข้างชัดเจนและเป็นแนวตั้ง พนักงานมักไม่พยายามเข้าใจหรือประสานงานกับงานของแผนกอื่นนอกเหนือจากความรับผิดชอบของตนเอง ส่งผลให้ข้อกำหนดของ ERP กลายเป็นการรวมกันของความต้องการเฉพาะของแต่ละแผนก ซึ่งทำให้ยากต่อการบรรลุประโยชน์ที่แท้จริงของ ERP ในการรวมระบบและการดำเนินงาน โดยไม่ต้องปรับแต่งมากและควบคุมต้นทุนให้เหมาะสม

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นมักมอบหมายรายละเอียดของงานประจำวันให้กับพนักงานชาวไทย และในระหว่างการนิยามข้อกำหนด มักจะแสดงความประหลาดใจหรือสับสน เช่น “ไม่รู้ว่าทำแบบนั้นมาก่อน” “ทำไปเพื่ออะไร” หรือ “จำเป็นต้องทำให้เป็นระบบจริงหรือ” แม้จะพยายามเจาะลึกปัญหาด้วยตนเอง แต่ด้วยอุปสรรคด้านภาษาและความไม่เชี่ยวชาญด้านระบบ ทำให้การนำการอภิปรายและการรวบรวมข้อกำหนดเป็นเรื่องยากมาก

ในทางกลับกัน ก็มีโครงการที่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นเป็นผู้กำหนดข้อกำหนดของระบบเอง และให้พนักงานชาวไทยใช้งานตามนั้น แต่ระบบที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้มักจะพบปัญหาในช่วงการทดสอบการยอมรับของผู้ใช้งาน (UAT) และการเริ่มใช้งานจริง ว่าฟังก์ชันไม่ครอบคลุมการใช้งานจริง ทำให้ต้องปรับปรุงใหม่โดยรับฟังความคิดเห็นของพนักงานชาวไทย หรือจำเป็นต้องใช้งานระบบที่ไม่สมบูรณ์

ดังนั้น จุดสำคัญของการนำระบบ ERP มาใช้ในบริษัทสาขาในประเทศไทย มีอยู่ 2 ประเด็นหลักคือ :

1. กรณีที่พนักงานชาวไทยเป็นผู้นำในการกำหนดข้อกำหนด :มักเกิดการรวมข้อกำหนดเฉพาะของแต่ละแผนกโดยไม่คำนึงถึงงบประมาณ ทำให้เกิดปัญหาค่าใช้จ่ายเกิน ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของการนำระบบมาใช้ให้ชัดเจน และตัดสินใจตัดข้อกำหนดที่ไม่จำเป็นออก (ซึ่งต้องใช้ทักษะการสื่อสารอย่างมาก)
2. กรณีที่ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นเป็นผู้นำในการกำหนดข้อกำหนด :ระบบที่ออกแบบมักไม่ครอบคลุมการดำเนินงานจริง จำเป็นต้องให้ข้อมูลย้อนกลับแก่พนักงานชาวไทยในแต่ละขั้นตอน และขอความคิดเห็นจากพวกเขา (ซึ่งก็ต้องใช้ทักษะการสื่อสารเช่นกัน)

อย่างไรก็ตาม คำว่า “การสื่อสาร” ในประเทศไทยนั้นมีหลายปัจจัยเกี่ยวข้อง เช่น ภาษา วัฒนธรรม และทักษะพื้นฐาน ซึ่งทำให้ “ทักษะการสื่อสารในประเทศไทย” เป็นหัวข้อที่น่าสนใจอีกเช่นกัน ผมหวังว่าจะสามารถนำเสนอเรื่องนี้ในคอลัมน์ต่อไป